Home Office Prolongado e Saúde Mental

Flexibilidade ou Armadilha? Por que empresas como Nubank, Amazon e outras que abraçaram o trabalho 100% remoto agora exigem a volta para o presencial (e como isso afeta sua mente)

Este texto demorou. E confesso, precisei da IA algumas vezes para ajudar a organizar as ideias, mas outra coisa que descobri é que a IA é péssima com textos longos, pelo menos as que eu testei.

Enfim, esse texto surgiu de um pedido no threads, alguém pedia o seguinte:

“Alguém aí que trabalha home office há muito tempo e notou um “atraso” de habilidades sociais, aumento de ansiedade e etc? Não é pro meu TCC, é um fenômeno que quero analisar mesmo”.

Na mesma semana, surgiu um bafafa no NuBank enquanto eu trabalhava no texto. Aí, mexe aqui e acolá, e chegamos a este texto. Espero, de coração, que gostem, comentem e compartilhem muito.

Introdução: O Home Office como Realidade Brasileira

Todos sabemos que o home office prolongado tornou-se uma realidade para milhões de brasileiros desde 2020 (pandemia), trazendo benefícios e desafios significativos para a saúde mental[1]. Após anos de experiência forçada pelo contexto pandêmico, especialistas em trabalho e áreas correlatas alertam para efeitos colaterais importantes desse modelo.

A combinação de isolamento social, jornadas estendidas e borramento de limites entre vida pessoal e profissional pode comprometer o bem-estar emocional dos trabalhadores[2]. Alguns relatos indicam sensações de “efeito zumbi” como desânimo, apatia e perda de prazer nas atividades cotidianas à medida que o trabalho remoto se prolonga[3].

Em contrapartida, empresas, CEOs e profissionais de RH começam a reavaliar a eficácia do modelo 100% remoto diante de sinais de desgaste psicológico e queda de engajamento no trabalho. Essa reavaliação levanta uma questão central: parte integrante de nossas identidades está ligada ao trabalho, mas o que ocorre quando esse trabalho se torna integralmente virtual?

Neste artigo, mantemos as reflexões originais e ampliamos a discussão com novos dados, exemplos práticos e análises da psicologia para reforçar a urgência do tema no Brasil contemporâneo e quem sabe fomentar pesquisa acadêmica completa sobre o assunto. E juro, espero ter conseguido, pois ando destreinado para escrever livremente por aqui… 🙂

Continue a leitura e entenda por que o debate sobre home office e saúde mental não pode mais esperar.

O Caso Emblemático: Conflito no Nubank e o Retorno ao Escritório

Um caso recente ganhou destaque nacional e ilustra os impactos do home office prolongado no ambiente de trabalho: o Nubank, uma das maiores fintechs digitais do país, decidiu encerrar seu modelo totalmente remoto e adotar um regime híbrido a partir de 2026[4][5].

A empresa operava prioritariamente em home office desde 2020 e obteve crescimento notável nesse período – crescendo de 59 para 122 milhões de clientes e atingindo resultados financeiros recordes (lucro líquido de US$637 milhões e faturamento de US$3,7 bilhões no 2º trimestre de 2025)[6]. Apesar desse sucesso empresarial inegável, a direção avaliou que havia “custos invisíveis” no trabalho 100% remoto que precisavam ser tratados[7].

A pergunta que me deixa com a pulga atrás da orelha é: “que custos são esses?” e como avaliar? enfim…

O Anúncio e Suas Justificativas

Em comunicado oficial, o CEO David Vélez argumentou que a falta de interação presencial minou aspectos essenciais da cultura organizacional, tornando as videoconferências excessivamente transacionais e dificultando a inovação em projetos ambiciosos[8]. Ele anunciou um plano escalonado para trazer os “Nubankers” de volta aos escritórios: 2 dias por semana a partir de julho de 2026 (evoluindo para 3 dias por semana em 2027), reconhecendo explicitamente que a transição poderia gerar desconforto para quem se acostumou à flexibilidade do remoto[5][6].

A Reação Interna e o Choque Cultural

A reação interna foi imediata e tumultuada. No dia do anúncio, cerca de 7 mil funcionários participaram de uma reunião híbrida (presencial e via Zoom) para debater a medida[4]. O que era para ser um diálogo esclarecedor tornou-se um debate acalorado, expondo um choque cultural profundo entre direção e colaboradores.

Muitos funcionários manifestaram descontentamento, alguns em tom agressivo, defendendo o valor do trabalho remoto e o impacto que anos de rotina em casa tiveram em suas vidas pessoais e familiares[8]. As tensões atingiram um ápice quando, no dia seguinte, o Nubank demitiu 12 profissionais por justa causa, alegando ter alcançado “o limite do que é desrespeito e agressão” permitido no fórum interno[4][8].

Em comunicado subsequente, a empresa ressaltou que preza pelo debate aberto, mas não tolera violações de conduta[8]. O episódio ganhou repercussão nacional e acendeu um alerta crítico: até que ponto o trabalho remoto prolongado alterou expectativas e comportamentos nos ambientes corporativos?

Quem Sofre Mais: O Contrato Psicológico Quebrado

Do ponto de vista dos colaboradores, a medida soou como uma quebra do “contrato psicológico” estabelecido durante cinco anos de trabalho flexível. Muitos haviam estruturado suas vidas inteiras em torno do home office, mudando de cidade em busca de melhor qualidade de vida ou equilibrando carreira com responsabilidades familiares.

A exigência de retorno presencial e a condição de residir a até 50 km de um escritório da empresa gerou preocupação especial para quem foi contratado longe dos grandes centros, e essa é uma pergunta importante que o texto levanta: essa discussão realmente é para todos os trabalhadores ou apenas para um percentual específico que utiliza tecnologia no dia a dia?

A resposta é complexa: afeta principalmente os profissionais qualificados em setores de tecnologia, finanças e serviços, mas também se expande para outros segmentos. No entanto, é verdade que profissionais de renda mais baixa, que dependem de deslocamento diário e não tiveram acesso ao remoto, vivenciaram realidades completamente distintas durante a pandemia.

Reações Sindicais e Políticas de Retenção

Representantes sindicais entraram em ação: o Sindicato dos Bancários de São Paulo cobrou explicações, pediu a suspensão das demissões e organizou canais de escuta para funcionários pegos de surpresa pela mudança[8][9]. Houve críticas de que a política privilegiaria empregados próximos às sedes (principalmente Sudeste) em detrimento dos distribuídos pelo país[4][8].

Em resposta, o Nubank informou estar investindo em novos escritórios em São Paulo, Campinas, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Buenos Aires e México, além de oferecer auxílio-relocação ou exceções caso a caso, visando reter talentos apesar da mudança[4][10].

Voltamos ao Antigo Novo Normal? A Inflexão Global do Trabalho Remoto no Home Office

Este conflito no Nubank evidencia como mudanças bruscas no modelo de trabalho podem abalar o clima organizacional e o bem-estar dos trabalhadores. Se por um lado a empresa enxerga valor no retorno presencial para fortalecer cultura e performance coletiva, por outro muitos funcionários sentem que um direito adquirido (a flexibilidade e autonomia do home office) está sendo revogado, afetando diretamente suas rotinas e saúde mental.

Psicólogos em pesquisas consultadas apontam que transições assim exigem diálogo genuíno e apoio estruturado, pois implicam reconfiguração de hábitos profundamente enraizados ao longo de anos. A situação do Nubank reforça a urgência de debatermos: até que ponto o home office prolongado alterou nossas relações de trabalho, nossa motivação e até nossa identidade profissional? E como conduzir o retorno sem agravar tensões e sofrimento psicológico?

Outras Empresas Digitais e o “Efeito Boomerang” Pós-Pandemia

O caso do Nubank não é isolado. Diversas empresas de tecnologia e do setor digital, no Brasil e no mundo, estão reavaliando políticas de trabalho remoto e puxando funcionários de volta ao escritório. Fenômeno que consultorias vêm chamando de “efeito boomerang” do pós-pandemia. Relatórios recentes apontam que 2024-2025 marcou uma inflexão clara: muitas organizações que adotaram o remoto integral estão implementando modelos híbridos ou até mandatos de retorno presencial.

O Retorno das Gigantes Globais

Por exemplo, gigantes globais como Amazon, JPMorgan e Nike decretaram em 2024 o mínimo de quatro dias por semana presencial para suas equipes[11]. O CEO da Amazon, Andy Jassy, chegou a afirmar em uma carta que funcionários insatisfeitos com a volta ao escritório “podem procurar outra oportunidade”, sinalizando tolerância zero à resistência[12].

Outra big tech, a Dell, anunciou que colaboradores 100% remotos não serão elegíveis a promoções ou novas vagas internas – uma forma velada de forçar a adesão ao regime presencial híbrido[12]. Em fevereiro de 2025, a McKinsey revelou que 68% das companhias americanas adotaram o modelo 100% presencial, o dobro do índice anterior[13].

O Cenário Brasileiro: A Predominância do Híbrido ao Home Office

No cenário brasileiro, o trabalho híbrido tornou-se predominante. Uma pesquisa da consultoria JLL, citada pela Ernst & Young, revelou que 86% das empresas brasileiras já adotavam o modelo híbrido em 2023, proporção bem superior à de outras regiões como América do Norte ou Europa[14]. A maioria dessas empresas no Brasil opta por um arranjo de 2 dias no escritório e 3 dias remotos por semana[14].

Apenas 14% ainda operavam totalmente remoto, um indicativo de que o home office full se tornou minoria e possivelmente em declínio[14]. Outros dados corroboram essa tendência de retorno: a taxa de vacância de escritórios comerciais em São Paulo caiu consistentemente em 2024, aproximando-se dos níveis pré-pandemia[12][15], enquanto plataformas de emprego registram aumento nas vagas presenciais e híbridas em detrimento das oportunidades remotas[12].

Por Que Tantas Empresas Estão Revertendo Políticas?

Mas por que tantas empresas digitais, antes entusiastas do anywhere office, estão revendo seus modelos? Estudos e entrevistas indicam múltiplos fatores, nem todos necessariamente originários do trabalho remoto em si.

Perspectiva Organizacional: A Preocupação com Produtividade

Do ponto de vista organizacional, há preocupação com a queda de produtividade e inovação em equipes dispersas. Metade (51%) dos gestores de RH brasileiros relata dificuldade em acompanhar e desenvolver funcionários iniciantes à distância[12]. Cerca de 61% apontam desafios na liderança remota, e 52% percebem que a cultura organizacional enfraquece sem a convivência presencial[12].

Além disso, o excesso de reuniões virtuais (citadas por 66%) e a sensação de always on podem levar ao esgotamento em vez de ganhos de eficiência[12]. Embora nem todos concordem que o problema seja inerente ao trabalho remoto em si, a insegurança quanto à produtividade é o motivo principal alegado por 76% dos gestores para limitar o teletrabalho[12].

Perspectiva Crítica: A Questão da Gestão e Preparo Organizacional

Especialistas alertam que culpar apenas o formato remoto pode ser simplista. A presidente da ABRH-Brasil observa que muitos obstáculos atribuídos ao home office decorrem, na verdade, de falhas de gestão e preparo nas empresas[12].

Em uma análise publicada no G1, Eliane Ramos destaca que planejamento deficiente da liderança, falta de treinamento e até o perfil do negócio (se exige colaboração constante ou não) influenciam o sucesso ou fracasso do teletrabalho[12]. Em especial, a falta de maturidade dos funcionários para auto-gerenciar seu tempo e tarefas é citada como um fator crítico[12].

Ou seja, nem todos os profissionais se adaptam bem à autonomia elevada que o home office exige – tema que exploraremos adiante com base na psicologia do trabalho.

Assim, algumas companhias estão descobrindo que manter um bom desempenho fora do escritório requer mudanças culturais profundas e investimento em novas práticas de gestão, o que nem todas conseguiram implementar.

Nesse contexto, a solução imediata de muitos executivos tem sido trazer as equipes de volta (total ou parcialmente) acreditando que a proximidade física irá restaurar a colaboração espontânea, o engajamento e a saúde do time. Resta saber a que custo isso ocorre para os indivíduos e se há como equilibrar flexibilidade e bem-estar de forma sustentável.

A Coragem das Telas: Desinibição Online e Comportamento no Trabalho Remoto

Um fenômeno psicológico que emergiu com força no contexto do trabalho remoto é o que alguns especialistas denominam “coragem das telas” (expressão popular para o efeito de desinibição online).

O Fundamento Psicológico da Desinibição

Você já reparou como as pessoas tendem a ser mais francas, diretas ou até agressivas escrevendo mensagens ou em reuniões virtuais, em comparação com interações cara a cara? Essa mudança de comportamento não é mera impressão; há base teórica sólida para explicá-la.

O psicólogo John Suler cunhou em 2004 o termo online disinhibition effect para descrever como, quando estamos atrás de uma tela, nos tornamos mais expressivos e impulsivos, dizendo coisas que provavelmente não diríamos face a face[16].

Vários fatores contribuem para essa desinibição: anonimato (ainda que relativo), sensação de invisibilidade, comunicação assíncrona e ausência de pistas visuais ou hierárquicas claras[16][17]. Em ambientes virtuais, as pessoas sentem que “não estão sendo observadas” e que não terão que lidar imediatamente com a reação do outro e isso reduz inibições e aumenta a “coragem” (ou imprudência) para falar o que pensam[16][17].

Além disso, a Internet tende a minimizar a autoridade: um diretor ou CEO numa sala de chat é apenas mais um nome na tela, o que pode levar funcionários a se dirigirem a figuras de chefia como se fossem iguais, sem filtros apropriados[16].

Duplo Efeito da Desinibição Online

A coragem digital tem efeitos duplos no contexto do trabalho remoto.

Por um lado, pode ser positiva: colaboradores tímidos podem se sentir mais à vontade para expressar ideias e feedbacks online, aumentando a participação. Muitos relatam que, protegidos pela tela, conseguem ser mais assertivos em negociações ou conversas difíceis, algo que hesitariam em fazer no presencial. Emoções também podem ser compartilhadas com mais abertura, e há quem demonstre criatividade e personalidade com o “avatar profissional” que constrói online.

Entretanto, o lado negativo da desinibição online é evidente nas situações de conflito e falta de civilidade. Comentários que jamais seriam ditos “na cara” acabam sendo lançados em e-mails atravessados ou mensagens de chat corporativo. A falta de contato visual e contexto pode levar a mal-entendidos e escalada rápida de animosidades.

Palavras digitadas com raiva, sem o freio do superego que a situação presencial imporia, geram ofensas que abalam relações de trabalho[18]. Um estudo apontou que a ausência de pistas não-verbais (como tom de voz ou expressões faciais) aliada ao anonimato relativo, aumenta a incidência de insultos e ameaças online[16].

O Episódio do Nubank e a Desinibição em Massa

Foi exatamente isso que vimos no episódio do Nubank: funcionários, talvez empoderados pela dinâmica virtual, usaram linguajar considerado desrespeitoso na reunião sobre o retorno híbrido[8]. Provavelmente, se estivessem num auditório presencial diante do CEO e colegas, esses mesmos profissionais ponderariam mais antes de confrontar a liderança em termos ásperos.

Gerenciando a Desinibição: Responsabilidade Compartilhada

A “coragem das telas”, portanto, influencia profundamente a comunicação e o clima entre trabalhadores remotos. Líderes precisam entender que críticas mais duras ou posicionamentos firmes expressos em canais digitais podem ser reflexo desse efeito psicológico e nem sempre significam intenção de afronta deliberada, mas sim a ausência dos filtros naturais que a presença física traz.

Da mesma forma, colaboradores devem ter ciência de que etiqueta digital é fundamental: antes de enviar aquela resposta impulsiva no WhatsApp da empresa ou no e-mail, vale perguntar a si mesmo: “Eu falaria isso da mesma forma se estivesse em frente ao meu colega/chefe?”.

As organizações, por sua vez, podem oferecer treinamentos de comunicação não-violenta online e estabelecer códigos de conduta claros para ambientes virtuais, prevenindo conflitos desnecessários.

Aqui no Psico.Online, por exemplo, frequentemente orientamos clientes corporativos sobre como construir espaços seguros de diálogo virtual, onde a franqueza seja bem-vinda, mas sempre aliada à empatia e respeito mútuo. Saber usar a “coragem” proporcionada pelas telas de forma responsável pode, inclusive, ser benéfico – permitindo conversas necessárias sobre saúde mental, limites de carga de trabalho e necessidades de apoio, assuntos que muitos só têm coragem de trazer por escrito.

Assim, entender e gerenciar o efeito de desinibição online tornou-se parte essencial de manter relações saudáveis no home office.

Motivação, Disciplina e a Necessidade de Interação: Por Que Alguns Rendem Menos no Remoto?

Apesar das vantagens da autonomia no trabalho remoto, a experiência dos últimos anos mostrou que nem todos os profissionais se adaptam bem a esse formato. Muitas empresas notaram que alguns funcionários apresentaram menor comprometimento, queda na produtividade e dificuldades de autorregulação trabalhando de casa. A psicologia do trabalho oferece explicações robustas para esse fenômeno.

Motivação Intrínseca vs. Extrínseca

Um ponto-chave é a diferença entre motivação intrínseca e extrínseca. Trabalhadores altamente autônomos e autodisciplinados conseguem manter a motivação intrínseca mesmo isolados (eles definem metas, gerenciam seu tempo e se engajam por iniciativa própria).

Já outras pessoas dependem mais de motivadores extrínsecos: a presença do chefe, os prazos visíveis, a cobrança imediata ou mesmo os rituais de ir ao escritório para “entrar no modo trabalho”. Para estes, o ambiente domiciliar cheio de distrações pode minar a concentração, levando a procrastinação e perda de foco. Quem tem TDAH (Transtorno de Déficit de Atenção e Hiperatividade) sabe bem disso.

Senso de Pertencimento e Pressão Social

Há também o aspecto crítico do senso de pertencimento e cobrança social. Em um levantamento com 2.800 trabalhadores norte-americanos, 45% relataram que o trabalho remoto reduziu seu sentimento de pertencimento à equipe, e quase um terço afirmou que sua produtividade pessoal diminuiu nesse modelo[19].

Na ausência do convívio diário, alguns profissionais sentem-se desconectados do propósito da empresa e menos pressionados a entregar resultados rapidamente. A simples visão dos colegas ao lado trabalhando pode servir de estímulo e lembrança dos objetivos comuns – é um tipo de “efeito colegial” que desaparece quando cada um está em sua bolha doméstica.

Estrutura Externa vs. Autorregulação Interna

Além disso, o escritório fornece uma estrutura de rotina (horário de entrada, intervalos, saída) que ajuda na autorregulação externa. Em casa, sem esses marcadores e com liberdade total, quem não possui um forte hábito de organização pode acabar desequilibrando a balança – ou trabalha demais (excesso de horas) ou de menos (dispersando-se em assuntos pessoais durante o expediente).

O Conceito de “Social Loafing” ou Vadiagem Social

Especialistas em psicologia organizacional também mencionam o conceito de “social loafing” (ou vadiagem social), ou seja, a tendência de reduzir o esforço quando se sente menos observado ou menos responsável individualmente[20]. No contexto remoto, um funcionário pouco engajado pode “se esconder” mais facilmente atrás de mensagens offline e câmeras fechadas, entregando apenas o mínimo para passar despercebido.

Já no escritório, a responsabilização é mais tangível: atrasos, ausências ou baixo desempenho ficam mais evidentes, e isso por si só já inibe comportamentos de indisciplina em muita gente. Em outras palavras, algumas pessoas precisam da estrutura externa e supervisão para manter a produtividade – não necessariamente por má-fé ou preguiça, mas pela dificuldade de automonitoramento contínuo.

Pistas Ambientais e o “Modo Trabalho”

A explicação está em nossos hábitos de trabalho, fortemente influenciados por pistas ambientais: o ambiente do escritório, com sua atmosfera profissional e colegas ao redor, funciona como um sinal claro de “é hora de trabalhar”.

Em casa, os sinais se confundem (a mesa da sala é também local de lazer, a cozinha tenta com lanches a toda hora, a família ou pets disputam atenção). Eu mesmo, perdi a conta das vezes que fui interrompido ao tentar escrever este texto – exigindo um esforço cognitivo extra para manter o foco e retomar de onde parei.

Sem contar a ausência de interação humana direta, que a longo prazo pode levar à desmotivação pela falta de reconhecimento imediato e troca de experiências. Um elogio público do gestor na reunião presencial ou mesmo um sorriso de agradecimento de um colega no fim de um dia puxado têm um impacto motivacional que as mensagens frias no chat raramente replicam.

Não é Fraqueza, é Natureza Humana

Do ponto de vista clínico, é importante notar que essa “necessidade de motivação externa” não é fraqueza de caráter, mas sim um traço humano comum. Somos seres sociais – muitos de nós funcionamos melhor em grupo e precisamos daquele “empurrãozinho” do contexto para dar o nosso melhor.

Não à toa, a consultoria Mercer identificou que uma parcela significativa dos gestores atribui a queda de performance remota à “falta de maturidade dos funcionários para gerenciar seu tempo e tarefas autonomamente”[12]. Traduzindo: esses colaboradores não foram treinados ou não desenvolveram plenamente as competências de autogerenciamento.

Soluções Possíveis e Desenvolvimento de Competências

A boa notícia é que tais habilidades podem ser trabalhadas. Empresas progressistas têm investido em programas de apoio ao trabalho remoto, incluindo coaching de produtividade, cursos de gestão de tempo e práticas de bem-estar digital (mindfulness, pausas ativas, etc.)[21].

Na esfera individual, técnicas simples ajudam a dar estrutura onde não há: estabelecer uma rotina fixa, criar um espaço de trabalho dedicado em casa e definir limites claros entre trabalho e vida pessoal[21]. Além disso, manter contato frequente (ainda que virtual) com colegas e líderes – seja por videochamadas com câmera aberta, por exemplo – diminui a sensação de isolamento e aumenta a prestação de contas mútua[21].

Pessoas Que Genuinamente Precisam do Presencial

Porém, para algumas pessoas, nada substitui completamente a energia do presencial. Há indivíduos que florescem sob liderança próxima, aprendem melhor observando outros trabalharem e se sentem mais motivados com a camaradagem do dia a dia no escritório.

Um estudo da Gartner mostrou nuances importantes: 33% dos executivos que foram forçados a voltar ao presencial cogitaram sair do emprego, mas também é verdade que 19% dos não executivos o fariam se fossem forçados ao presencial contra sua vontade[22] – sinal de que o ajuste às preferências individuais é delicado dos dois lados.

A Solução: Flexibilidade Genuína

Em resumo, não existe um modelo único ideal para todos. Entender as diferenças de personalidade, necessidades sociais e estilos de autorregulação dos funcionários é fundamental. Com essa compreensão, líderes podem moldar ambientes híbridos flexíveis, oferecendo opções: quem rende bem em casa alguns dias, que os tenha; quem precisa do escritório ou pede mais orientação, que seja acolhido presencialmente com maior frequência.

O equilíbrio entre autonomia e suporte é a chave para preservar tanto a saúde mental quanto a produtividade.

Considerações Finais: Equilíbrio e Saúde Mental em Primeiro Lugar

Depois de mergulharmos nos dados e análises mais recentes, fica claro que a discussão sobre home office prolongado e saúde mental é urgente, multifacetada e complexa.

No Brasil, estamos em um momento decisivo em que empresas e trabalhadores precisam recalibrar expectativas. Casos como o do Nubank ilustram os conflitos que emergem quando há desalinhamento entre a estratégia corporativa e o bem-estar dos colaboradores – é um alerta para organizações de todos os portes. Por sua vez, a volta em massa de empresas digitais ao modelo híbrido/presencial indica que o modelo 100% remoto, apesar de viável tecnologicamente, apresentou desafios humanos e culturais que não podemos ignorar.

Não Demonizar, Não Glorificar: Buscar Equilíbrio

Isso não significa demonizar o home office nem glorificar o presencial acriticamente. A solução provável para o futuro do trabalho está em buscar o equilíbrio: aproveitar a flexibilidade e comodidade do remoto, sem negligenciar as necessidades psicossociais e de estrutura que muitas pessoas têm.

A Urgência de Programas de Apoio à Saúde Mental

Programas de apoio à saúde mental no trabalho serão cada vez mais importantes – e aqui entram iniciativas como a Psico.Online, que oferece atendimento psicológico online e consultoria em bem-estar organizacional.

Disponibilizar espaços para os funcionários falarem sobre suas dificuldades (seja a solidão do home office ou a ansiedade no retorno presencial), promover diálogos abertos sobre saúde mental no trabalho e implementar políticas híbridas humanizadas são passos fundamentais.

A Pergunta Central: Como Trabalhar de Forma Saudável?

O debate urgente que precisamos encarar no Brasil contemporâneo é: como trabalhar de forma saudável e sustentável?

Isso envolve desde questões de infraestrutura (ergonomia, tecnologia, apoio para montar escritório em casa) até mudanças culturais profundas (confiar mais nas pessoas e também prepará-las melhor para auto-gestão).

Envolve repensar o papel dos líderes: de fiscalizadores para facilitadores de engajamento (seja via Zoom ou no coffee break). E envolve, sobretudo, colocar a saúde mental no centro da estratégia organizacional, entendendo que trabalhadores felizes, equilibrados e conectados geram melhores resultados.

O Futuro: Hibridismo Adaptativo

Em última análise, o home office não vai desaparecer totalmente, assim como o escritório físico dificilmente perderá relevância por completo. Estamos caminhando para um modelo híbrido adaptativo, em que as organizações de sucesso serão aquelas capazes de ouvir suas equipes, experimentar arranjos e corrigir rotas continuamente.

Que a turbulência enfrentada por empresas como o Nubank sirva de lição para todos nós: é hora de falar abertamente sobre o impacto psicológico do trabalho remoto prolongado e agir antes que crises silenciosas de saúde mental se tornem a próxima epidemia nos ambientes de trabalho.

A discussão está posta, e a hora de priorizar a saúde mental é agora. A produtividade agradece, mas, principalmente, as pessoas agradecem.

E agora, me conta você: Como anda a vida de home office aí? Sua empresa mantém o formato híbrido, presencial ou online? Essa discussão é para todos os trabalhadores ou apenas para um percentual específico que utiliza tecnologia intensivamente? Tem mais alguma pergunta? Manda nos comentários ou agenda seu horário comigo ou com alguns dos nossos profissionais.

Referências

[1] CNN Brasil. (2021, 31 de outubro). Estudos relacionam problemas de saúde físicos e mentais ao home office. CNN Brasil. Disponível em: cnnbrasil.com.br

[2] Universidade Federal de Santa Maria. (2024, 17 de novembro). Impactos emocionais no trabalho remoto: uma revisão sistemática sobre a influência das características pessoais. UFSM. Disponível em: ufsm.br

[3] Universidade Federal de Santa Maria. (2024). Home office e saúde mental – PET Sistemas de Informação. Disponível em: ufsm.br

[4] Gelli, T. (2025, 8 de novembro). A revolta de funcionários do Nubank com encerramento do trabalho remoto. VEJA. Disponível em: veja.abril.com.br

[5] Nubank. (2025, 6 de novembro). Nubank anuncia novo modelo híbrido para 2026 [Comunicado oficial]. Disponível em: international.nubank.com.br

[6] Nubank. (2025, 6 de novembro). Comunicado oficial ao mercado – Modelo de trabalho híbrido 2026. Informações de crescimento de clientes e resultados financeiros.

[7] Grupo Gestão RH. (2025, 7 de novembro). “Custos invisíveis” do trabalho remoto levam CEO do Nubank a anunciar modelo híbrido em 2026. Grupo Gestão RH. Disponível em: grupogestaorh.com.br

[8] Yuge, C. (2025, 10 de novembro). Nubank comenta demissões polêmicas e sindicato pede suspensão dos desligamentos. Canaltech. Disponível em: canaltech.com.br

[9] Sindicato dos Bancários de São Paulo. (2025, novembro). Comunicado sobre situação de funcionários do Nubank pós-anúncio de retorno presencial.

[10] Nubank. (2025). Programa de suporte ao retorno híbrido: auxílio-relocação e expansão de escritórios.

[11] Neofeed. (2025, 13 de fevereiro). O trabalho presencial voltou com força (pelo menos nos EUA). Neofeed. Disponível em: neofeed.com.br

[12] Zem, R. (2025, 19 de março). Home office vai acabar? Por que cada vez mais empresas estão voltando ao trabalho presencial. G1 Economia. Disponível em: g1.globo.com.br (reprodução disponível em nace.com.br)

[13] McKinsey & Company. (2025, 14 de fevereiro). Returning to the office? Focus more on practices and less on the policy. McKinsey & Company. Disponível em: mckinsey.com

[14] Ernst & Young; JLL. (2024, 29 de julho). Trabalho híbrido vs. remoto: desafios no contexto brasileiro. EY Brasil Insights / JLL Report. Disponível em: ey.com e jll.com

[15] Monitor Mercantil. (2024, 11 de março). Trabalho híbrido é adotado por 86% das empresas no Brasil. Monitor Mercantil. Disponível em: monitormercantil.com.br

[16] Suler, J. (2004). The online disinhibition effect. Cyberpsychology & Behavior, 7(3), 321-326. doi: 10.1089/1094931041291295

[17] López, E. (2023, 5 de janeiro). Efeito de desinibição online: somos mais corajosos na internet? A Mente é Maravilhosa. Disponível em: amenteemaravilhosa.com.br

[18] Supero Tecnologia. (2022). Desafios do agile no home office: como superar? [Blog]. Dados de pesquisa Slack. Disponível em: supero.com.br

[19] Slack Research. (2022). O impacto do trabalho remoto na coesão de equipes. Pesquisa citada em Supero Tecnologia.

[20] Pontotel. (2025, 26 de fevereiro). Social loafing: Veja quais são as causas e como evitar! Pontotel. Disponível em: pontotel.com.br

[21] De Smet, A., Weddle, B., & Hancock, B. (2025, 14 de fevereiro). Returning to the office? Focus more on practices and less on the policy. McKinsey & Company. Disponível em: mckinsey.com

[22] Gartner. (2024, junho). Pesquisa sobre impacto de políticas de retorno presencial em executivos e não-executivos. Gartner, Inc. Disponível em: gartner.com

FAQ – Trabalho Remoto (home office), Retorno Presencial e Saúde Mental